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　　(三）科学设定预算管理原则
　　按照自主发展型预算管理的要求，应当结合高校实际，科学设定预算管理原则。在制定这些原则时需要考虑高校预算管理的不同环节，按照精细化管理的要求，形成以下多层次、多元化的预算管理原则：
　　1."量入为出、持续发展"的统领预算管理原则。由于高校资金筹措的政策性强、自由度小等局限，也不可能大量经常利用社会资本（如发行股票或债券），且不能以盈利为目的，因此"量入为出"还应当是高校应当遵循的一项基本原则，并在此基础上考虑"持续发展"不能在预算安排上出现寅吃卯粮，也不能像依附型预算管理那样"收支平衡"只考虑当期而忽略长远发展需求，在保证圆满完成各期任务的前提下力求节余，避免平时争资源、年终突击花钱，让有限的资源在可持续发展中发挥更多的效用。
　　2."集权控制、分权管理"的权责结合管理原则。高校预算管理的核心内容是资源的有效配置和使用，因此，必须正确处理预算管理过程中的权责关系。依附型预算管理是一种"统筹统分"式预算管理，没有考虑各预算主体的权责问题。自主发展型预算管理下，学校决策层应当实行''集权控制"即年度教育经费支出总额、各预算主体的预算指标分解、预算方案的审议批复和下达、预算的总体控制与年度预算执行情况考核等由学校预算管理委员会负责；各职能部门及教学院（系）部（简称各预算主体）应当实行''分权管理"即各项预算的编制、已批复预算的执行与控制等应由各预算主体负责。并且二者要有效结合，做到分工明确、收放有度，既不管得太死，权力过于集中，抹杀了各预算主体在预算管理中的积极主动性；又不能放任自流，都来争资源或者乱花钱。实施中还要注意充分发挥学校内部审计的作用。
　　3."上下结合、全员参与"的预算编制原则。预算管理应做到编制、执行、管理_体化，谁编制谁执行，不能出现越俎代庖，各预算主体不仅是预算的执行者，也应当是预算的编制者。各预算主体在编制预算时应当依据学校预算管理委员会下达的预算指标和规定的预算项目（一下），结合本单位未来的主要任务将其具体分解，对每个预算项目提出详细具体的测算依据，编制完成后上报预算管理委员会进行汇总审核（一上）；预算管理委员会对各预算主体上报的预算进行审核后，如果发现与预算目标不一致的，应当提出调整意见下达到有关预算主体要求进行调整（二下）；预算主体接到下达的预算编制调整通知后应及时调整，并将其结果再次上报（二上）。经过几上几下的反复调整，直至全部符合预算的总体目标后，即可下达各预算主体予以实施，这就是''上下结合"原则。在预算编制过程中，各预算主体应力求做到''全员参与"以保证预算的公开透明，使各预算执行者都能及时了解和知晓学校的战略规划、本单位的主要任务、自身的工作责任等，这也是学校建立与全体教职员工有效沟通和政务、财务切实公开的重要渠道。
　　4."主体明确、权责清晰"的预算执行原则。预算执行过程中应当在"分权管理"的原则下，各项预算由各自对应的主体负责执行，并由各预算主体负责人对具体执行项目进行签字确认，到财务部门办理经费使用的报账手续，并对所负责的预算项目的执行情况承担相应责任，不必再由学校领导审批，遵循''主体明确、权责清晰"原则。当然，在执行过程中学校有权对其进行实施监督检查，如有不当，应及时予以纠正。
　　5."刚性控制、调整有据"的预算控制原则。在预算执行过程中应当建立有效控制机制，理想的是建立有效的内部控制制度，适时对各预算单位的预算执行情况进行监督，以避免利益博弈的负面影响出现。在预算执行控制中应当坚持''刚性控制"原则，无预算项目或突破预算的经费支出应严格控制，任何人无权超越预算进行审批。当然预算编制时可能存在预算缺失（如预算前提发生较大变化、新增不可预见项目、预算目标确因意外影响不能实现、预算测算不准确等），这时应当按照预算调整程序进行调整，调整中必须坚持''调整有据"但未经批复的预算调整事项不得予以执行。为了使预算控制及时有效，应当创造条件实现预算管理信息化，并将其与财务信息化有效对接，为预算监控提供有效的物理条件。
　　6."严格考核、奖惩分明"的预算绩效管理原则。国务院颁发的国发2012]59号文''国务院关于编制2013年中央预算和地方预算的通知"中明确要求，要积极推进预算绩效管理，高校的预算管理当然不能例外。预算年度结束后，应当结合会计核算情况及时编制预算执行报告，并经审计后提交预算管理委员会，由其对各预算主体的预算执行结果（绩效）进行"严格考核"并设定奖惩制度，做到''奖罚分明"尽管高校有许多考核机制，但实行自主型预算管理后，各预算主体的工作效果都可以通过预算执行情况予以集中反映，因此，许多考核都可以与预算绩效考核相结合。预算绩效管理的基本要求应当是：允许任务完成钱用完；鼓励任务完成钱节约；批评任务未完成钱也未用完；禁止任务未完成钱先用完。
　　(四）成立专门的预算管理机构
　　由于预算管理涉及学校全局，程序复杂，专业性较强，是一种全方位、全过程、全员参与的管理，因此，应当成立专门的预算管理机构，以保证预算管理战略性目标的实现。预算管理机构可以分为三个层面：_是学校决策支持层面的预算管理委员会，由学校的领导、主要职能部门领导和学校的专家学者代表组成，对学校校长办公会负责；二是预算管理支持层面的预算管理办公室，是预算管理委员会的常设工作机构，为预算管理委员会的工作提供各项支持，可以设在学校财务处，以便及时沟通预算执行情况；三是预算管理执行层面的预算主体或预算单位，即学校各职能部门、教学院（系、部）等。三者相互配合，形成一个系统化的预算管理组织体系。
　　(五）创新预算编制方法
　　依附型预算管理在预算编制中基本上都是采取单一的''基数加增长"的编制方法，对应经费支出项目测算预算收入。在自主发展型预算管理下，应当根据教育经费预算内容的不同特性，采取不同的预算编制方法，有人曾建议应当推行零基预算法，并试行滚动预算法（马莉，2010;许艳玲，2011)，建立''钱随事走"的预算观念（刘维民等，2009)。由于高校预算管理的重点是预算支出管理，其构成内容从经费来源和管理要求来看，一部分是专款专用，或费用开支标准有严格要求、政策性很强的预算项目，主要是人员经费和专项经费，这部分占得比重较大；另一部分是适应未来工作任务的要求而发生的预算项目，如大部分的公用经费和其他经费支出。